인사평가인사고과인사평가 목적인사평가 방법인사평가(인사고과)의 종류, 인사평가(인사고과)의 목적, 인사평가(인사고과)의 목표달성도, 인사평가(인사고과)의 방법, 향후 인사평가(인사고과)의 발전 방향

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목차 Ⅰ. 서론 Ⅱ. 인사평가(인사고과)의 종류 1. 일본의 경우 2. 미국의 경우 3. 행위평정척도 4. 수행실적(performance outcomes) 평가 5. 복합시스템(hybrid system) Ⅲ. 인사평가(인사고과)의 목적 Ⅳ. 인사평가(인사고과)의 목표달성도 1. 직무배분에의 참여 2. 업무탐색적인 목표설정 3. 인정평가의 효과적 활용 Ⅴ. 인사평가(인사고과)의 방법 1. 공개여부 및 고과자 구조 측면 2. 평가기준의 선택과 평가방법 측면 Ⅵ. 향후 인사평가(인사고과)의 발전 방향 1. 전략 지향(strategy oriented) 2. 업무 지향(job oriented) Ⅶ. 결론 참고문헌 본문 Ⅰ. 서론 동일한 산업내의 유사한 조직구조와 생산기술방식을 채택하고 있는 기업들에서 서로 다른 모습의 인적자원관리 제도와 관행을 발견하는 것은 드문 일이 아니다. 이러한 차이는 기업이 선택하는 전략적 목표에 따라 다르기 때문에 나타나기도 하지만 근본적으로는 기업에서 공유하고 추구하는 가치가 다르기 때문에 나타난다(Osterman, 1994; Kochan, Katz, & McKersie, 1986). 조직의 공유가치는 하루아침에 이루어지는 것이 아니고 창업이후 오랜 기간 동안 경영진이 견지해온 경영철학과 조직구성원들이 공유하고 있는 문화적 특성 그리고 경영진과 종업원 사이에 형성된 조직문화 등이 한데 어우러져 생겨나며, 이렇게 형성된 조직의 공유가치는 외부의 환경적인 변화에 의해서도 쉽게 없어지거나 변질되지 않는다(Collins & Porras; 1996). 기존의 연공서열형 임금제도로부터 새로운 임금제도인 연봉제로의 변화는 조직이 지향하고 있는 공유가치가 이에 적합한가의 여부에 의해 달라진다. 직장을 하나의 공동체로 인식하고 조직의 구성원을 한 가족으로 생각하는 공유가치 속에서는 개인의 성과를 강조하는 연봉제의 도입이 커다란 저항을 받게된다. 반면에 끊임없이 변화를 추구하는 역동적인 조직을 이상으로 삼고 조직구성원 개개인의 능력과 역량을 최대한 발휘하도록 유도하는 공유가치를 가지고 있는 경우에는 연봉제는 보다 쉽게 받아들여질 것이다. 연봉제의 도입은 새로운 임금제도로의 변화이자 넓게는 성과를 지향하는 새로운 조직변화에 해당한다. 조직변화에는 항상 저항이 있게 마련이며 따라서 새로운 제도가 도입되거나 새로운 조직변화가 현실화되기 위해서는 해빙단계(unfreezing: 임창희, 1995; Robbins, 1998)를 거치게 된다. 해빙단계는 새로운 변화로의 이행이 가능할 수 있도록 저항이 극복될 수 있는 상황이 조성되는 단계로, 구체적으로는 변화를 추구하는 힘을 강화시키거나 저항을 제거하거나 감소시키는 방법에 의해 이루어진다(Robbins, 1998). 이러한 관점에서 볼 때 임금제도에 대한 종업원의 태도가 어떤가에 따라 연봉제 도입결정이 달라지게된다. 연공급에 기초한 기존 임금제도에 대한 종업원의 불만족은 변화에 대한 종업원의 저항을 감소시키는 동시에 새로운 변화를 추구하는 힘을 강화시키게 되어 연봉제를 도입하는데 있어 중요한 촉진역할을 할 것이다. 연공급에 기초한 임금제도에 대한 젊은 인력층의 불만은 이미 오래 전부터 지적되어 온 바 있다. 특히 우리나라 기업들의 오랜 관행이었던 장기고용이 경제위기를 거치면서 크게 파괴된 바 있어 우수한 젊은 인력층의 연공급에 대한 불만은 더욱 커질 것으로 예상된다. 또한 연봉제에 대한 종업원의 태도가 호의적인 경우 연봉제의 도입이 크게 촉진될 가능성이 높다. 호의적인 종업원의 태도는 새로운 임금제도를 도입하는 것을 정당화해 주고 노조나 구조적 관성과 같은 제약요인을 극복할 수 있도록 하는 역할을 하기 때문이다. 연봉제를 도입하려는 일부 기업들이 사전에 종업원을 대상으로 설문을 실시하는 중요한 이유 중의 하나가 바로 연봉제의 도입을 정당화하고 노조의 저항을 극복하려는 것으로 볼 수 있다. 또한 새로운 제도 도입의 성패는 제도에 대한 종업원의 수용성에 크게 의존한다. 따라서 종업원들의 연봉제에 대한 태도가 호의적일수록 경영층은 연봉제의 도입을 결정할 가능성이 증가하게 된다. Ⅱ. 인사평가(인사고과)의 종류 무엇을 평가하느냐는 인적자원관리의 발전구조에 따라 약간의 차이가 있다. 일본의 경우 능력 (ability)의 측정을 강조하는 반면에 미국의 경우 성과 (performance)의 측정을 강조하고 있다. 1. 일본의 경우 능력평가 중심 무엇을 평가할 것인가는 개별 기업의 인사제도가 어떻게 형성되어 있느냐에 따라 달라질 수밖에 없다. 나라마다 학교마다 가르치고 배우는 커리큐럼이 다르듯이 평가요소와 종류도 개별 기업별로 미세한 차이가 있을 수밖에 없다. 직무가치를 기준으로 한 인사제도가 적용되는 미국의 경우 평가요소는 일의 량(amount of work)과 일의 질(quality of work)과 같은 직무수행실적과 인간관계(interpersonnel relations)등과 같은 업무와 관련한 인간적 태도를 측정하는 것이 일반적이다. 직무의 가치는 직무급으로 미리 측정 보상되기 때문에 담당하고 있는 직무를 얼마나 잘 수행하는가에 초점을 두고, 업무를 수행하는 과정과 그 결과 나타난 업적의 측정을 강조한다. 따라서 평가종류도 우리나라의 일반적인 기업이 그러하듯이 능력고과, 업적고과, 태도고과 등으로 확연히 구분되지는 않는다. 반면에 일본의 경우 평가종류는 우리와 마찬가지로 능력고과, 업적고과 및 태도고과로 확연히 구분되고 각 종류별로 적절한 평가요소가 결정된다. 일본에서는 참고문헌 ⅰ. 고승현, 인사평가의 공정성지각이 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구, 경희대학교, 2008 ⅱ. 서인덕 외 1명, 인사평가 만족도의 영향요인에 관한 연구, 한국경영사학회, 2011 ⅲ. 손일상, 인사평가의 유효성향상을 위한 3가지 연구, 중앙대학교, 2006 ⅳ. 이은진, 성과중심 인사평가제도의 성과에 관한 연구, 서울행정학회, 2010 ⅴ. 이연범, 인사평가 시스템 고찰과 현실 적용 방안에 대한 연구, 고려대학교, 2007 ⅵ. 이영주, 인사평가와 조직분위기에 관한 연구, 한밭대학교, 2005 키워드 인사평가, 인사고과, 인사, 인재, 인력